“Em geral, fazemos uma confusão sobre o que é liderança e o que é autoridade. E só quando você faz a distinção dos conceitos é que muitas coisas começam a emergir”, afirmou Ronald Heifetz, fundador do Centro de Liderança Pública da John Kennedy School of Government, de Harvard, e considerado uma das maiores autoridades mundiais em liderança.
Na visão de Heifetz, todos nascem em um mundo montado sobre o conceito de autoridade, que começa com a dos pais, passa para a relação com os professores e depois empregadores. “Os sistemas de autoridade nascem da confiança e seriam o suficiente se vivêssemos em um ambiente estável, mas não é o que acontece. À medida em que as pessoas ganham autoridade, elas podem abusar do seu poder e violar esse ambiente de confiança. Daí a importância do conceito de liderança adaptativa”.
A liderança adaptativa significa, portanto, envolver pessoas para que elas estejam motivadas a recorrer à sua própria habilidade para solucionar os problemas dos quais são parte. “Numa grande empresa, por exemplo, precisamos das contribuições e adaptações que são advindas de pessoas que podem não ter autoridade, mas que tenham liderança”, afirmou Heifetz.
A nova ordem política e econômica do mundo foi o tema da palestra de Thomas Friedman, jornalista e colunista do The New York Times, que abordou as grandes forças e como elas estão moldando os dias atuais. O destaque foi para o avanço tecnológico, que mudou a engrenagem da humanidade a partir de 2007, com o crescimento e surgimento de iPhone, Facebook, Twitter, YouTube, Kindle e muitos outros.
Uma revolução tão poderosa que faz com que o progresso da tecnologia esteja além da capacidade de adaptação dos seres humanos. “Começamos a enxergar coisas absurdas, como carros que dirigem sozinhos e computadores que ganham de humanos em jogos de xadrez. Nosso desafio é aprender de forma mais rápida e governar de maneira mais eficaz”, afirmou o vencedor de três prêmios Pulitzer (considerado o maior prêmio do jornalismo nos Estados Unidos).
Para exemplificar como a conectividade pode tornar rápida, gratuita e universal coisas muito complexas, Friedman fez uma analogia com o desenvolvimento do Fusca. Seguisse ele a velocidade tecnológica atual, o veículo custaria hoje apenas quatro centavos, andaria a mais de 300 km/h e usaria apenas um tanque de gasolina durante a vida útil inteira.
Por isso, concluiu, na Idade Média as cidades eram construídas perto de um rio, para garantir transporte, alimento e ideias. Logo, a Amazônia seria uma boa opção. “Hoje, as pessoas escolheriam montar uma cidade na Amazon.com. Nesse cenário de inovações que surgem quase que na velocidade da luz, de que maneira sustentar o interesse em determinada marca? Para Caito Malta, criador da Chilli Beans, é preciso acreditar na “própria cara”.
“Não participamos de feiras de moda, nem daquelas mais famosas do mundo. Porque sempre apostamos em criar a nossa própria marca. Minha mãe é meu termômetro”, afirmou o empresário que começou a vender óculos no final dos anos 1990, quando foi aos Estados Unidos para estudar música. Atualmente, a Chilli Beans conta com mais de 700 pontos-de-venda no Brasil e no exterior.
O segredo? “Ao mesmo tempo em que a marca tem de ter longo prazo, os lançamentos têm de ser realizados com frequência. Toda semana lançamos novos modelos de óculos, de outros acessórios e abrimos novas lojas.”
É um case de sucesso em uma época em que sobreviver no mundo empresarial tem ficado cada vez mais difícil, como mostrou Martin Reeves na palestra “Sua estratégia precisa de uma estratégia - Como escolher e executar a abordagem correta”.
“Hoje, o índice de mortalidade de uma empresa é muito grande. Uma em cada três organizações são fechadas nos primeiros cinco anos de existência”, afirmou o diretor mundial do Instituto Bruce Henderson do Boston Consulting Group (BCG), que se dedica a gerar novas ideias em estratégia e gestão para a empresa. O índice era de 5% há algumas décadas. A principal causa do aumento, diz Reeves, é o aumento expressivo da diversidade e da gama de ambientes corporativos.
Um contexto que exige uma estratégia que responda a três questões cruciais: o negócio pode ser planejado? Se sim, isso deve ser feito. Se não, a receita é variar, selecionar e experimentar. O segundo questionamento é sobre a capacidade de remodelação: é possível ajustar a liberdade estratégica? Por fim, é preciso perguntar se existe chance de sobrevivência.
“É uma pergunta importantíssima em tempo de crise. Afinal, a empresa tem de considerar o passado, gerenciar o presente e financiar o futuro”, concluiu Reeves. O futuro é o que também tem de estar no foco dos processos de coaching, de acordo com Sulivan França, que falou sobre “Coaching no Brasil e no mundo - Perspectivas distintas”.
Finalizando as palestras da parte da manhã, o atual Presidente da SLAC Coaching, a Sociedade Latino Americana de Coaching, França traçou um histórico do processo de coaching que nasceu nos anos 1970 nos EUA, chegou à Europa, precisamente na Inglaterra, nos anos 1980 e, desde meados dos anos 2000, aportou no Brasil. “É um processo que olha para o futuro e acreditamos muito no coaching executivo, que é o desenvolvimento de competências para alcance de metas corporativas”.
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