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      <p align="justify"><div class="image_div_left" contenteditable="false"><img src="//www.portaleventos.com.br/img.php?id_imagem=85715" title=" Alejandro Verzoub"></div>Cuando empecé a desarrollar trabajos de motivación e incentivos por el año 1996 la demanda en Sudamérica era muy limitada, ya que solo organizaciones con casa matriz en Estados Unidos o Europa tenían incorporado el concepto de los incentivos no monetarios, tanto para empleados como para distribuidores. El resto de las empresas no conocían el beneficio de generar el push en el canal, motivar a las fuerzas laborales propias, generar incrementalidades comerciales con autofinanciamiento, etc.</p><p align="justify">Mis primeras experiencias vendiendo estos programas requerían en aquel entonces (aun hoy puede suceder) una gran cuota de docencia y  paciencia.</p><p align="justify">Muchas empresas sostenían que ya tenían mucha experiencia en incentivos: “Nosotros le otorgábamos un numero para un sorteo a cada vendedor quien mensualmente se hubiera consagrado como el de mayor puntaje de su grupo. </p><p align="justify">Al finalizar el año todos participaban en un gran sorteo por un automóvil y realmente todos se mataban por cumplir con las metas para poder tener una chance en el sorteo”<br></p><div class="image_div_center" style="margin-left: 34px; margin-right: 34px;" contenteditable="false"><img src="//www.portaleventos.com.br/img.php?id_imagem=26804" title=" " style=""><div class="clear"></div></div><p align="justify">Esta explicación textual corresponde a un gerente comercial de una compañía multinacional de Argentina. El problema se les presentó porque en determinada ocasión, al terminar el año se juntaron los vendedores que se habían consagrado como los mejores de su grupo y por lo tanto tenían varios tickets para el sorteo final.</p><p align="justify">Pero también podían participar aquellos suplentes que en alguna ocasión habían reemplazado por un mes a un compañero titular que había tenido un problema de salud, y que, al heredar una zona comercial buena, se habían consagrado como los mejores vendedores de su área en el mes que les tocó trabajar. Las razones del azar dictaron que el ganador del automóvil fuera un vendedor suplente que solo había trabajado un mes completo en la compañía desplazando a otros empleados con antigüedad y un desempeño excelente durante todo el año.<br></p><p align="justify">El enojo se vio reflejado en las encuestas de clima interno y por suerte sirvió para que la compañía cambiara radicalmente la forma de estructurar los programas de motivación.</p><div class="image_div_center" style="margin-left: 34px; margin-right: 34px;" contenteditable="false"><img src="//www.portaleventos.com.br/img.php?id_imagem=26803" title=" " style=""><div class="clear"></div></div><p>Muchas veces los errores se cometen no solo por creer que un gran premio es suficiente para motivar a todos, sino porque se confunden las premisas básicas que tiene que tener un programa de motivación:<br></p><p>a)	reglas claras y justas.</p><p>b)	Metas exigentes pero alcanzables.</p><p>c)	No debe intervenir el azar en ninguna premiación principal.</p><p>d)	Los participantes deben estar divididos en grupos homogéneos.</p><p>e)	Distribuya su presupuesto en comunicación, premios atractivos, administración del programa. NO crea que un programa puede ser exitoso con un gran premio solamente.</p>
                      

El azar: enemigo del reconocimiento

ARTIGO: El azar enemigo del reconocimiento

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